プロセスマネジメントの考え方

プロセスマネジメントとは、直訳すれば「工程を管理する」こと。

世界トップクラスの生産性を誇る日本の製造業の成長の背景には、トヨタ方式に代表されるような徹底した工程管理があります。

しかし、営業部門をはじめとするホワイトカラーの生産性は、世界の平均水準と比べても、日本はかなり低いとされてきました。

これまでの営業は、個人の勘やコツや経験が重要視されてきました。

これらが秀でた営業マンは、確かに優秀な営業マンですが、人材に依存する営業はやがて行き詰ります。

継続的に安定的に発展するには、こうした個人の勘やコツや経験に頼る営業ではなく、会社として業務を可能なかぎり「標準化」して、それを「計測」し、「カイゼン」していく組織体制をつくることが重要です。

プロセスマネジメントの基本となるコンセプトを、パン工場を例に取り上げて整理します。

パンを焼くためには「水・小麦粉・イースト菌」を使います。

工場で焼いているパンも、家庭で焼くパンも、も必ず「水・小麦粉・イースト菌」を使って焼き上げています。

では、パン工場はどうして「美味しいパン」を作ることが出来るのでしょうか。

それは、「水・小麦粉・イースト菌」といった素材が、美味しいパンになるためには、必ず4つのプロセスがあるからです。

配合する→こねる→発酵させる→焼くというプロセスが正しく守られているからこそ、美味しいパンを焼くことができるのです。これらの手順を変えてしまったり、どれか一つでも手順を省略してしまったりしたら、決して美味しいパンは焼けません。

「美味しいパン」という結果に辿り着くためには、それに至るためのプロセスがあり、逆にプロセスの延長線上にしか結果は有り得ない。これが「プロセス」という考え方です。

これらのプロセスには、必ず一定のルールがあります。配合であれば「素材の配合比率」、焼く場面であれば「温度」、発酵させる場面においては「時間」と言ったように、各プロセスごとに定められているルールが忠実に守られているからこそ、美味しいパンを大量に焼くことができるのです。

マネージャーである工場長は、「根性入れろ」だの「愛情を込めて焼け!」などと檄を飛ばすことはありません。これらのプロセスを設計し、プロセスが忠実に守られているかどうかをチェックし、さらに美味しいパンが焼けるようプロセスを改善していく。これがプロセスマネジメントです。

これは製造業に限った話ではありません。営業現場においても、必ず一定のプロセスが存在します。

業種・業界にもよりますが、多くの場合、引き合いという配合があって、面談、提案、見積、稟議を経て受注に至るまでのプロセスがあります。

ところが、実際の営業現場では結果主義の名の下、受注成績や予算達成度だけを見て叱咤激励する結果マネージメントがまかり通っています。これでは、営業マンは疲弊し、業績は向上せず、優秀な社員は他社に引き抜かれていきます。

営業現場にこそプロセスマネジメントが必要なのです。

受注という結果に至るまでには、必ず通るプロセスがあり、逆にプロセスの延長線上にでしか、受注という結果はあり得ないのです。プロセスを正しく把握し、改善する。

これが、我々が提唱しているプロセスマネジメントという考え方です。

プロセスマネジメントの最大の価値は、営業活動が「見える化」し、「測る化」されることにより「カイゼン」することが可能になることです。

下のグラフは、2人社員AとBの営業実績を比較したものです。

それぞれのグラフの縦軸は「成功率」、横軸は「時間」を表しています。

今このグラフでは「案件」と「受注」の項目だけが見えています。

これを見る限り、A部署とB部署は同じ受注成功率を収めています。

では、このデータを管理しているマネージャーは、それぞれの社員に対して受注成功率を上げるために一体どのような指示をしてあげることができるでしょうか。

このデータだけでは、具体的な指示を出すことは難しいのではないでしょうか。

「頑張れ!」「気合を入れろ!」「足で稼げ!」といったような精神論で部下達を奮い立たせようとするのが関の山です。

では、下のグラフではいかがでしょうか。

こちらでは、受注に至るまでのプロセスである「提案」「見積」「稟議」の成功率が見えています。

2人の社員に大きな違いがあることが、一目瞭然です。これが「測る化」の効果です。

「測る化」が出来れば、具体的な問題点が明らかになります。

社員Aは「面談」から「提案」までの部分で、社員Bは「見積」から「稟議」に至る部分において大きなロスがあることが判ります。

これなら、マネージャーは部下に対して具体的な指示を出すことが出来るでしょう。

例えば社員Aは、お客様と面談した際に提案につながるような資料が渡せていないことが考えられます。そこで資料の見直し・改良や、ヒアリングすべき事項の確認をするように指示を出せば、提案に至るまでの成功率が上がることが期待できます。

一方、社員Bは見積を提出しても稟議に回してもらえる割合が低いので、役員に見積もり書が届いていない可能性があります。それならば、見積の提出時に自社の役員を連れて行くようにすれば、相手企業に本気度を示すことが出来、稟議に進む可能性が上がります。

つまり、「見える化」によって「測る化」が可能になり、「測る化」によって問題点が明確になり、「カイゼン」することが出来るのです。